Waarom veel verandertrajecten stranden, en hoe jij het beter kan doen

Denk bij de start al na hoe de change zal ‘landen’ in de organisatie

Ons menselijk brein is erop gericht om problemen op te lossen. We denken dus heel snel in oplossingen en willen die ook zo snel mogelijk implementeren. Zo starten veel verandertrajecten.

Om van een situatie van ‘verandering’ naar ‘nieuwe realiteit’ te gaan, is het belangrijk dat verandering de kans krijgt om te landen in de organisatie. Verandering absorberen vraagt tijd, omdat het gepaard gaat met het aanpassen van gewoontes, structuren, werkmethodes.
In dit proces spelen change agents een belangrijke rol. Ze zorgen ervoor dat ervaringen gedeeld worden mbt de verandering, dat niet iedereen het warm water moet uitvinden, dat men kan leren van elkaar en sneller best practices uitwisselt. Tegelijkertijd zijn deze change agents een klankbord om vragen of weerstand over de verandering te capteren en te kaderen. Ze zijn de voelsprieten om te weten waar de acceptatie moeilijker verloopt en meer aandacht nodig heeft, ze zorgen voor communicatie die nauw aansluit bij de realiteit op het terrein.

Deze change agents zijn al aanwezig in je organisatie. Het zijn die mensen die de verandering omarmen, die graag vooroplopen om nieuwe zaken te leren of die nieuwsgierig zijn naar andere manieren van werken. Breng deze mensen samen, zodat ze een community kunnen vormen en zodat ze – gesteund door elkaar – de change kunnen uitdragen binnen hun teams. Deze change agents kunnen ondersteund worden door een (tijdelijke) change manager die hen samenbrengt en een structuur/methodiek met hen afspreekt voor de begeleiding van hun collega’s.

Ook na de implementatie spelen ze een belangrijke rol om op te volgen hoe goed de verandering verloopt, of de gewenste resultaten bereikt worden en of er eventueel moet bijgestuurd worden.

Medewerkers die op het terrein permanent aandacht hebben voor noodzakelijke veranderingen, zorgen ervoor dat er in de organisatie een verandercultuur ontstaat. Vaak leidt dit tot continue kleine aanpassingen, waardoor de organisatie heel wendbaar wordt.

Hanteer een 360° benadering

Haak de verandering in op de strategie van je organisatie. Waar wil je op langere termijn met het bedrijf naartoe, wat is je missie en ambitie voor de komende jaren?

In welke mate zal de verandering bijdragen aan het realiseren van de strategie? Hoe zou de verandering nog meer of beter kunnen bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen? Wat is daarvoor nodig?

Een duidelijke alignering tussen enerzijds de veranderingen en anderzijds het realiseren van de missie en doelstellingen, zorgt ervoor dat medewerkers beter begrijpen waar je naartoe wil en waarom de verandering noodzakelijk is. Dat betekent niet automatisch dat iedereen het ermee eens is, maar het helpt hen wel al over de eerste horde ‘waarom is dit nu nodig’ heen? We zullen het later nog hebben over de volgende horde ‘what’s in it for me’?

Vergeet ook niet om na te denken over de organisatiestructuur. Er zit veel waarheid in de uitspraak ‘structure eats strategy for breakfast’.

Je kan niet verwachten dat er zaken diepgaand veranderen binnen de organisatie als de manier van overleggen en beslissen, de manier van samenwerken of de manier waarop we ons organiseren dezelfde blijft. Als dit zo is, zal men hooguit oppervlakkig proberen wat zaken te veranderen, maar men vervalt al heel snel in oude gewoonten, en alle veranderenergie gaat verloren.

De bereidheid om teams anders te organiseren, om leidinggevenden een andere rol te geven, om het beslissingsproces te hervormen is vaak niet evident. Dit raakt aan de bovenlaag van de organisatie en die wil men graag stabiel houden.

Maar als we bvb in een bedrijf met een grote variatie aan diensten de klant met een totaalaanbod wensen te benaderen, dan kan het noodzakelijk zijn om de klantenteams anders in te delen. Niet volgens expertise, maar volgens klantsegment. En de leidinggevende van zo’n team is niet de productexpert, maar iemand die de klantbehoeften door en door kent en een visie heeft op een totaalaanbod.

Hoe werken we samen? Welke mensen werken samen? Rond welke topics hebben we overlegmomenten? Hoe nemen we beslissingen? Zodra de verandering duidelijke vormen begint aan te nemen, is het een goed idee om een deel van het veranderproject hieraan te wijden, zodat je niet alleen de verandering definieert, maar ook hoe die verandering werkelijk zal geïmplementeerd worden.

Doe aan actief stakeholdermanagement

Dit zal niemand verbazen en is een gekende succesfactor van projecten en verandertrajecten. Maar toch merk ik dat het in de praktijk niet zo gemakkelijk is om dit goed toe te passen.

Vaak wordt er bij de start van een traject enige tijd gestoken in het opstellen van een stakeholdermap. Er zijn hiervoor voldoende templates online te vinden. Dit overzicht belandt vervolgens tussen de projectdocumenten, en wordt vergeten.

Mijn advies is om hier op een pragmatische manier mee om te gaan.

Denk bij de start na over de verschillende stakeholders van de verandering. Waarom zijn ze stakeholder, wat verwacht je van hen, hoever wil je ze betrekken in de verandering, hoe ga je met hen communiceren en wanneer… . Dat gaat van bestuurders, directie en topmanagement tot medewerkers doorheen heel de organisatie, maar ook externen zoals klanten of leveranciers.

Maak er een gewoonte van om op regelmatige basis dit overzicht te overlopen, bijvoorbeeld om de 6 à 8 weken. Denk dan na: is deze groep op dit moment voldoende geïnformeerd, wie moeten we op de hoogte brengen van de volgende stappen die we gaan zetten, welke doelgroepen zijn onvoldoende mee of bieden weerstand en wat zouden we daarvoor kunnen doen, zijn er groepen die we initieel vergeten zijn en waar we meer aandacht moeten aan besteden… .

Vergeet hierbij ook zeker de sociale partners niet. Wanneer je ze enkel informeert of betrekt op het einde van het traject, is de kans veel groter dat ze in weerstand zullen gaan tegen de geplande veranderingen. Wanneer ze van bij de start meegenomen worden in het waarom van de verandering en het proces dat zal gevolgd worden, kan je stap voor stap feedback verzamelen en hierop inspelen. Dat zal de uiteindelijke aanvaarding alleen maar ten goede komen.

Combineer een top-down en bottom-up aanpak

Draagvlak creëren en luisteren naar de feedback van medewerkers is belangrijk om de acceptatie van veranderingen te vergroten, dat zal niemand ontkennen.

Maar dat op zich is onvoldoende.

Bij de start (of ervoor) zorg je voor een duidelijke en transparante top-down aanpak om uit te leggen waarom verandering noodzakelijk is, hoe dit past binnen de strategie en de ambitie van de organisatie en hoe dit zal aangepakt worden. Eventueel ook wat dit voor de mensen zal betekenen, al kan je dat op dit moment niet altijd zeggen, en zal dit ook in latere communicaties aan bod komen.
Zorg ervoor dat iedereen op hetzelfde moment de basisinformatie krijgt. Mensen die vergeten worden en de informatie van anderen horen, zullen veel gemakkelijker weerstand tonen.

Geef daarna ook de kans om te reageren. Dat kan binnen het team, informeel bij de leidinggevende, of in specifieke feedbacksessies.

Tijdens het veranderproces is het belangrijk om de vinger aan de pols te houden, te luisteren en bij te sturen waar dat nodig is. Een principe van Covey is “eerst begrijpen, dan begrepen worden”. Als iemand weerstand heeft, is het belangrijk om te begrijpen waarom er weerstand is. Pas dan kan je gepast reageren, eventueel het plan aanpassen als dat nodig is, of op de juiste manier uitleggen waarom je dat net niet gaat doen. Als je begint te argumenteren zonder dat de ander zich gehoord en begrepen voelt, zal er net meer weerstand ontstaan, hoeveel zinnige argumenten je ook aanhaalt.

Wat moet er niet veranderen?

Zeker als er een grote urgentie is om te veranderen (resultaten blijven uit, concurrenten evolueren sneller, eerdere trajecten zijn mislukt…), heb je soms het gevoel dat niets meer goed is, dat alles moet aangepakt worden.

Tijdens een verandertraject is het ook belangrijk om te weten wat er niet moet veranderen. Het geeft mensen stabiliteit en houvast, wat kan helpen om nieuwe dingen te omarmen en om je huidige sterktes niet te verliezen.

De KISS methode is hierbij handig om te gebruiken:

KEEP                  wat willen we zeker behouden?

IMPROVE         wat willen we beter doen?

STOP                 wat gaan we niet meer doen?

START                wat moeten we introduceren?

De juiste communicatie op het juiste moment

Van medewerkers hoor ik vaak “hoe moeilijk kon het zijn om dit te communiceren?”. En inderdaad, vanuit één bepaald standpunt lijkt communicatie vaak eenvoudig. De complexiteit zit er natuurlijk in dat je voor al je verschillende stakeholders moet communiceren, met een communicatie die aangepast is aan de doelgroep, op een relevant moment, met relevante informatie… .

Communicatie is niet iets wat je er zomaar kan bijnemen. Duidt iemand aan die hierop focust en een communicatieplan uitwerkt en opvolgt.

Let erop dat je in de communicatie het perspectief van de lezer inneemt, probeer de vraag ‘what’s in it for me’ te beantwoorden.

Communiceer altijd transparant en eerlijk, ook over moeilijke zaken. Als er een grote persoonlijke impact is, zorg er dan ook voor dat de betrokkenen persoonlijk geïnformeerd zijn. Niets zo erg als via-via dingen te vernemen die je persoonlijk aanbelangen.

Verandering mensgericht vormgeven: Design Thinking

Zoals hierboven gezegd, starten verandertrajecten vaak vanuit een oplossing voor een probleem: een nieuwe structuur, een andere manier van werken, een tool of een proces. Wat dan volgt, is de zoektocht naar draagvlak. Maar wat als je verandering niet vertrekt vanuit de oplossing, maar vanuit de mensen die ermee moet werken?

De design thinking methodiek is ontstaan vanuit productontwikkeling en biedt een interessant alternatief. Design thinking vertrekt van de vraag: wat hebben mensen écht nodig?

De kracht van deze aanpak zit in de eerste fase: empathie. Door actief te luisteren naar medewerkers, hun dagelijkse realiteit te observeren en hun frustraties en noden ernstig te nemen, ontstaat een veel rijker beeld van het probleem. Dat zorgt ervoor dat organisaties niet te snel naar oplossingen grijpen voor symptomen, maar het onderliggende vraagstuk scherp krijgen.

Pas daarna wordt nagedacht over mogelijke oplossingen, die bovendien niet in één keer “af” moeten zijn. Via prototypes en testen worden ideeën stap voor stap verfijnd, telkens op basis van feedback uit de organisatie. Verandering wordt zo een zichtbaar en transparant proces waarin medewerkers zichzelf herkennen.

Medewerkers voelen zich gehoord, betrokken en serieus genomen. Ze herkennen hun eigen input in de uiteindelijke oplossing, wat de acceptatie aanzienlijk vergroot. Weerstand vermindert, niet omdat ze wordt weggepraat, maar omdat ze vooraf is meegenomen.

In complexe verandertrajecten is design thinking geen wondermiddel, maar wel een krachtig kader om verandering te laten aansluiten bij de realiteit op het terrein. Het helpt organisaties om verandering niet alleen slim, maar vooral werkbaar en gedragen te maken.

Sterke leiders faciliteren het veranderproces

Tijdens een veranderingstraject bepalen leidinggevenden in grote mate hoe medewerkers de verandering beleven. Een mensgerichte leider erkent dat verandering emoties oproept, zoals twijfel, weerstand of onzekerheid, en neemt die signalen ernstig.
Goed leiderschap betekent in deze context vooral beschikbaar zijn. Niet alleen communiceren wanneer alles duidelijk is, maar vooral luisteren naar de vragen en onzekerheden die er ongetwijfeld zijn. Door regelmatig het gesprek aan te gaan, kunnen leidinggevenden misverstanden wegwerken en het tempo van de verandering beter afstemmen op de organisatie. Dat zorgt voor meer rust en duidelijkheid.
In verandering dreigt snel ruis: nieuwe prioriteiten, extra werkdruk of onduidelijke verwachtingen. Leiders die keuzes durven maken en helder communiceren, geven medewerkers duidelijkheid over wat écht belangrijk is. Zo wordt verandering behapbaar.
Kortom, leiderschap maakt verandering menselijk. Zo vergroot de kans dat een verandering niet alleen wordt doorgevoerd, maar ook duurzaam verankerd raakt.