Een verloning dient gebaseerd te zijn op een billijk en rechtvaardig systeem.

Een verloning wordt als billijk ervaren als ze rechtvaardig aanvoelt. Een verloning voelt rechtvaardig aan als ze gebaseerd is op een transparant systeem met duidelijke de regels die de verloning gaan bepalen. Het feit dat iemand op willekeurige basis een loonsverhoging ontvangt, zal door de collega’s niet als billijk ervaren worden. Dat iemand die in een organisatie een nieuwe uitdaging krijgt met zwaardere verantwoordelijkheden, zonder dat er iets extra wordt toegekend, zal ook niet als billijk ervaren worden, zeker niet door de betrokken medewerker zelf..

Of het nu gaat om een vaste verloning of een variabele verloning, een individuele verloning of een groepsverloning, een geldelijke verloning of gewoon een beloning, voor elke manier zijn er voor- en nadelen en een wettelijk kader. Iedere manier van verlonen is ok op zich, maar of dat ook de manier is, die door de organisatie gehanteerd dient te worden, is echt afhankelijk van organisatie tot organisatie.

Het ene systeem zal beter passen in de ene organisatie of team dan het andere.

Casestudie

Een klant van me, had volgend beloningssysteem uitgewerkt: de medewerker wordt aangeworven met een vast loon, gelinkt aan het niveau van de functie, het opleidingsniveau en de plaats van de functie in het organigram, zoals het in heel veel organisaties toegepast wordt.  Naargelang de anciënniteit of de wissel in functie wordt dat loon aangepast. Het is een vaste verloning. Gemiddeld krijgt de medewerker, bij die klant, om de 2 à 3 jaar een loon aanpassing (los van indexatie).

Daarnaast had de organisatie een systeem van variabele verloning bedacht.

Aanvankelijk werd een bepaald budget uitgetrokken dat ter beschikking werd gesteld van de teamleader. Deze kon dan naar eigen goeddunken mee aan de slag gaan. Nadat het systeem een aantal jaar werd toegepast, werd het duidelijk dat de variabele verloning niet kan losgekoppeld worden van de legale en extralegale basisverloning gelinkt aan de functie.

Belangrijkste vaststelling wasdat die werknemers die geen verhoging kregen van hun basisloon, bedacht – gecompenseerd- werden met een variabel stukje. Een andere vaststelling was dat de leidinggevende het moeilijk had om iemand geen verloning te geven, of dat het moeilijk was om tegen de luide roepers in te gaan. Het gevolg was dat de variabele verloning over zoveel medewerkers verdeeld werd dat het bedrag dat eenieder kreeg eigenlijk te laag was om motiverend of erkennend te werken.

Tijd om de manier van werken te veranderen. Dit gebeurde samen met een aantal medewerkers in een daartoe samengestelde werkgroep. Het werd al snel duidelijk dat medewerkers zelf doen nadenken over hun verloning niet gemakkelijk is, ook al was het besef er dat een verandering zich opdrong. De voorstellen die de groep zou formuleren, zouden immers direct weerslag kunnen hebben op hun persoonlijke situatie. Daarenboven had de werkgever de opdracht gegeven om een budget neutraal voorstel uit te werken.

De groep ging dus op zoek naar een passend, transparant en eenvoudig systeem. Waarbij het van belang was dat het systeem als rechtvaardig zou worden gepercipieerd.

Variabele verloning verbonden aan individuele doelstellingen

In de organisatie waarvan sprake ontvangt iedere medewerker jaarlijks individuele doelstellingen. Door de werkgroep werd er geformuleerd dat je aanspraak kon maken op een variabele verloning als er sprake was van buitengewone prestaties bij de realisatie van de individuele doelstellingen. Dus “gewoon” goed je werk doen, geeft geen aanleiding tot een variabele verloning; dat tot in tegenstelling tot de vroegere situatie. Buitengewone prestaties werden als prestaties die boven de verwachtingen van de functie uitstijgen, gedefinieerd.

De werkgroep vroeg om ook de buitengewone prestaties, los van de individuele doelstellingen mee te nemen. Ook deze komen in aanmerking voor een variabele verloning.

Om te vermijden dat de ene leidinggevende een buitengewone prestatie anders zou invullen dan een andere leidinggevende, suggereerde de werkgroep dat er een crosscheck diende te komen door de directie, om zeker te zijn dat er geen onevenwicht zou bestaan.

Variabele verloning verbonden aan collectieve doelstellingen

Naast de individuele doelstellingen zijn er ook collectieve doelstellingen. Als de collectieve doelstellingen behaald worden, op uitzonderlijk niveau, kan daar ook een collectieve verloning naast staan. Zo was er in de organisatie een team, dat inderdaad voor de collectieve beloning gegaan is. Dat team, op aangeven van de leidinggevende, is samen op studiereis gegaan naar buitenland. Dit had meerdere voordelen: naast het professionele aspect waarbij men naar verschillende concullega’s ging, was er ook het aspect van teambuilding. Als team samen op stap kunnen gaan, was echt verrijkend. Iedere medewerker kwam enthousiast terug.

Wat de leidinggevende betreft, alvorens dit voor te stellen, heeft hij er zich wel van vergewist dat de medewerkers positief stonden tgov. het idee van een collectieve verloning. De leidinggevende kon dan ook met de nodige animo zijn dossier verdedigen bij de directie om deze mee te krijgen in het verhaal.

Het grote aandachtspunt bij deze manier van verlonen is dat je dient te beschikken over een stabiel team. In een organisatie waar men met projectteams werkt vraagt dit wat extra definieer werk. De collectieve beloning is niet onmogelijk, maar het vraagt een extra kader. Hoelang moet het team samengewerkt hebben om op deze collectieve verloning aanspraak te, kunnen maken? 6 maanden? 1 jaar?

De werkgroep merkt ook terecht op dat naast het individuele variabele verlonen, en de collectieve variabele verloning, er toch ook aandacht (en budget) moet zijn voor de kleine spontane bedankjes. Een welgemeende positieve feedback of schouderklop, doet heel veel voor de medewerker. Niet alleen door de leidinggevende maar ook door de directe collega’s.

We weten immers dat geld alleen niet gelukkig maakt. Of anders gezegd, een tevreden medewerker heeft naast een correct loon en een transparant verloning systeem ook nood aan een werkomgeving waar het leuk, aangenaam en leerrijk vertoeven is. Maar dat is voer voor een andere bijdrage.