In het boek “Van leidinggevende naar leider-Machiavelli op de werkvloer” bespreek ik hoe de strategische principes in de diplomatie van Machiavelli toegepast kunnen worden op organisaties van vandaag.  Hoe kan men inspelen op de opportuniteiten die zich aanbieden? Welke prioriteiten moeten gesteld worden? Kunnen leiders louter hun eigen belangen dienen of moeten de belangen van de organisatie voorgaan? Hoe gebruiken leiders hun invloed en positie om hun medewerkers te betrekken bij het strategisch beleid?

 Wat zijn de basisprincipes van diplomatie? 

Volgens hedendaagse normen vormen volgende principes de basis van diplomatie:

  • Men streeft constructief naar een oplossing voor het probleem en is bereid om een compromis te aanvaarden.
  • Men zoekt naar win-win situaties
  • Men respecteert de andere partijen en behandelt hen op gelijke voet (Denk hierbij maar aan de gevolgen van het verdrag van Versailles na Wereldoorlog I)
  • Men streeft naar een oplossing op lange termijn. Het is on-diplomatisch om een korte termijnoplossing te bekomen die op langere termijn mogelijk veel grotere nadelen met zich mee kan brengen.

Machiavelli was, naast een topdiplomaat, ook een strategisch denker pur sang waar vandaag nog veel van te leren valt. Zijn gouden regels voor strategisch leiderschap, gebaseerd op zijn diplomatieke ervaringen en toegepast op organisaties vandaag, zijn:

  • Een leider staat ten dienste van de organisatie en niet omgekeerd. Het zijn de noden van de organisatie die prioriteit hebben en niet de noden of wensen van de leider. Immers, zonder gezonde organisatie zal de leider zijn persoonlijke streefdoelen nooit kunnen verwezenlijken op lange(re) termijn.
  • Een leider beschikt over een hoge rationele en emotionele intelligentie. Een leider moet de situatie waarin zijn organisatie zich bevindt, en de mogelijkheden die deze situatie met zich meebrengt, juist kunnen inschatten en er naar kunnen handelen. Dit betekent niet dat hij als een tiran de andere partijen moet vernederen. Integendeel, hij moet juist over een hoge emotionele intelligentie beschikken om ook hun beweegredenen te herkennen. Zo weet hij hoe hun belangen eventueel verenigbaar zijn met de belangen van zijn organisatie.
  • Een leider laat zich omringen door de juiste leidinggevenden en medewerkers. De mensen door wie een leider zich laat omringen moeten beschikken over de juiste technische vakcapaciteiten en bijdragen aan het in stand houden van de gewenste organisatiecultuur. Zij moeten ook de noden van de organisatie als prioriteit hebben en niet hun eigenbelang.
  • Een leider weet hoe hij invloed verwerft en hoe hij deze gebruikt om de doelstellingen van zijn organisatie te behalen. Invloed verwerven is niet hetzelfde als macht hebben. Invloed hebben betekent anderen aanzetten het goede te doen voor de organisatie terwijl deze zelf het gevoel hebben initiatief genomen te hebben om de organisatie te helpen. De genomen acties worden dus niet afgedwongen op basis van een hiërarchische machtspositie maar aangemoedigd vanuit het streven naar hetzelfde einddoel.

Door middel van social media en zijn influencers is het begrip invloed veel zichtbaarder geworden. Dit is echter geen goede interpretatie van invloed want influencers doen dit meestal niet omwille van het goede voor het product, dienst of organisatie die ze promoten maar louter om eigen populariteit en eventueel bijhorende financiële opbrengsten.

Een ander groot nadeel van invloed via social media is dat maatschappijen makkelijker in 2 of meer kampen verdeeld kunnen worden waarbij het groter goed voor de organisatie of maatschappij ondergeschikt gemaakt wordt aan het eigenbelang. Denk hierbij maar aan de recente Amerikaanse geschiedenis of de discussies tussen de COVID-19 vaccinatie aanhangers en anti-vaxxers. Op korte termijn kan dit dus leiden tot winst situaties voor de beste influencers maar op langere termijn mogelijk tot grote maatschappelijke nadelen of verdeeldheid.

  • Een leider kan geduldig zijn en handelt op het juiste moment. Dit principe vereist de nodige ervaring en een goed inschattingsvermogen. Te snel of te traag handelen kan nadelig zijn als de situatie voor de organisatie niet optimaal is. Bijvoorbeeld bij overnames of lanceringen van nieuwe producten moet de markt klaar zijn. Anders betaalt men een te hoge prijs voor de overname of reageert de markt niet op de lancering zoals gewenst. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het New Coke verhaal van Coca-Cola in de jaren 80.

Ook bij bijvoorbeeld sociale onderhandelingen is dit principe belangrijk. Op bepaalde momenten zijn sommige veranderingen in de organisatie voor de andere partij onbespreekbaar terwijl op een later moment, door de situatie die bijvoorbeeld veranderd is, ze wel bespreekbaar zijn.

Deze 5 gouden regels in strategisch leiderschap lijken heel simpel en voor de hand liggend maar er wordt voortdurend tegen één of meerdere van deze principes gezondigd. Door gebrek aan kennis van diplomatie en bijhorend strategisch inzicht faalt men in de meeste gevallen deze principes in praktijk om te zetten.

Strategisch versus operationeel leiderschap?

Alle leiders van de verschillende disciplines binnen organisaties krijgen te maken met strategisch beleid en de implementatie hiervan in hun afdelingen. Men bekijkt echter strategisch leiderschap vaak vanuit de invalshoek van de leider terwijl het juist de noden van de organisatie zijn die de leider moeten aanzetten te doen wat moet gebeuren. Zoals reeds aangehaald zijn het niet de wensen of noden van de leider die bepalen wat er moet gebeuren maar wat de organisatie nodig heeft om een goede toekomst tegemoet te gaan. Zeker tijdens en na crisissen hebben organisaties behoefte aan leiders die hun strategische noden op lange termijn (h)erkennen en invullen.

Diplomaten zijn getraind om snel veranderende situaties en de mogelijke reacties hierop van hun gesprekspartners, in te schatten. Zo kunnen ze andere partijen een stap voor blijven en/of hun strategie doeltreffend aanpassen. Deze kennis implementeren in private of publieke organisaties maakt hen zo succesvol. Willen leidinggevenden echte leiders worden die de toekomst van hun organisaties wensen veilig te stellen, zullen zij ook moeten leren strategisch te denken als een diplomaat.

De interim manager als diplomaat?

Als interim manager op HR projecten kom ik veel leidinggevenden en medewerkers tegen die de ambitie hebben om leiders te worden maar zij ontbreken in veel gevallen de kennis van diplomatie. Zij hebben een degelijke tot goede operationele kennis maar zij kijken alleen naar hun eigen afdeling (of in het slechtste geval naar hun eigen belang) en stellen van daaruit een project op. Dit project kadert dan onvoldoende of zelfs helemaal niet in het grotere geheel. Hiermee voldoen deze projecten dan ook niet aan het basisprincipe dat men moet kijken naar de noden van de organisatie en niet naar deze van henzelf of van hun afdeling alleen.

Als interim manager heb ik dan de keuze om ofwel het project succesvol trachten uit te voeren als vrijstaand project of mee te denken met de opdrachtgever en dit project in een groter strategisch kader te bekijken. Het is belangrijk te onthouden dat het behaalde resultaat in de 2 gevallen anders kan zijn.

In een bepaald project werd mij bijvoorbeeld gevraagd de Europese processen van de moederorganisatie te integreren in een lokale vestiging. Uit mijn analyse bleek dat er praktische moeilijkheden zouden kunnen volgen uit de implementatie omwille van de lokale organisatiestructuur. Ik had toen de keuze tussen mijn project verder te zetten waarvoor ik aangesteld was of te denken aan de noden van de organisatie, ook al zou dit betekenen dat we de deadline niet zouden halen. Toen ik dit meldde aan de directie en de mogelijke grotere nadelen op langere termijn aanhaalde, is er dan besloten eerst de organisatiestructuur aan te passen en pas daarna tot verdere implementatie over te gaan. Op korte termijn heeft dit inderdaad vertraging opgeleverd maar op langere termijn heeft dit de organisatie veel moeilijkheden bespaard.

Als interim manager moeten we veel informatie snel verwerken en tegelijkertijd, samen met de opdrachtgever, de gestelde einddoelen verwezenlijken. Ik vind het jammer om te zien hoe een aantal veranderingsprojecten mislukken omdat ze niet verankerd zijn in de strategische doelstellingen van de organisatie maar mikken op korte termijn gewin. Om de slaagkansen van onze projecten te optimaliseren moeten wij als interim manager ook vaker diplomaat durven zijn.

**************

“Van leidinggevende naar leider-Machiavelli op de werkvloer” is gericht naar medewerkers of leidinggevenden die ernaar streven om leider te worden en voor iedereen die interesse heeft in strategisch denken, management, geschiedenis en filosofie.

Dit boek is te verkrijgen via boekenbestellen.nl, bol.com en ook online via de betere boekhandels.
Via boekenbestellen.nl: https://www.boekenbestellen.nl/boek/van-leidinggevende-naar-leider-machiavelli-op-de-werkvloer