Het einde nabij voor oorlogsretoriek in HR

Als strategie om het oorlogstij te keren tegen de molotovcocktail van groeiende arbeidsmarktkrapte en wankelende welvaartsystemen knalde het afgelopen decennium wereldwijd verheerlijking van levenslang leren door luidsprekers. Of de Arbeidsdeals van de huidige en vorige federale regering onze organisaties wendbaarder, relevanter en competitiever maken, is maar de vraag. Wie wacht op wetgeving en een gunstige fiscaliteit om alle medewerkers voor te bereiden op intelligenter werken met AI, VR, ChatGPT, etc. riskeert de beste soldaten te missen.

Frey et al. kondigden aan welke beroepen en type geschoolden winners en verliezers van automatisering zouden worden. Ze maakten abstractie van effecten van geglobaliseerde supply chains, het oprukkende China en de vergrijzing. In die periode zagen de OESO en de EU licht in benchmarks zoals PISA[1], PIAAC[2] en AES[3] rond secundair onderwijs en voortgezette opleidingen.

Ondertussen is Vlaanderen een paar keer wakker geschud door alarmerende cijfers die wijzen op de relatieve achteruitgang van het peil van onze XXIste eeuwse kennis en vaardigheden. En over hoe onze economische concurrentiepositie, afstemming tussen onderwijs en werk, en pogingen tot remediëring van diverse ziektes van de arbeidsmarkt hieronder gebukt gaan. Ons collectief vermogen om creatief oplossingen te bedenken in alle lagen van de moderne maatschappij hapert.

Academici zoals Boeren et al., Vissers et. Al, Van Langenhove et al. nodigen uit tot kwalitatieve nuancering van grootschalige kwantitatieve onderzoeken waarbij individuele landen met verschillende institutionele achtergrond data aanleveren op basis van andere variabelen met andere onderliggende definities. Statistiek ontdaan van context en op losse grond, houdt ons in de loopgraven. Als bedrijf doen we best aan interne fact checking, vooraleer ons te benchmarken met verstoorde macro-data.

Diploma’s: showstoppers van Levenslang Leren

Waar weliswaar niemand om heen kan, is dat er binnen België en Vlaanderen grote verschillen zichtbaar zijn in toegang en participatie tot diverse vormen van levenslang leren. De doorsnede die gemaakt wordt met het opleidingsniveau uit AES data toont dat laag, midden, en hoog opgeleiden respectievelijk het minst, gemiddeld, en het meest het pad van ‘bijblijven’ bewust beleven. We blijken dit in stand te houden. Ik herinner me inderdaad uit het vorige decennium de focus op ‘sleutelfuncties’ en ‘sleutelmensen’ in onze ‘Corporate Talent strategie’. We vertaalden jaarlijks de strategie in Workforce Planning en Performance & Development Management oefeningen, en succesvolle fast lane programma’s voor schaarse high potential ‘construction engineers’. Ja, we segmenteerden, en dat was goed. Maar lang niet alle segmenten kwamen aan bod. Vandaag hebben we niet de luxe om enkel de ‘top laag’ te coachen. Het bedrijf is zo sterk als zijn zwakste schakel.

HR practitioners en CXO’s zitten in de frontlinie om ‘toegangscriteria’ te definiëren. De opmars van HR stuurgetallen verraadt dat het aantrekken, gezond houden, en aan boord houden van medewerkers een reële bedreiging geworden zijn voor de bedrijfsstrategie. De laagst opgeleiden in de organisatie mee warm krijgen voor aantrekkelijk bijscholen of omscholen, kan bottle necks ontstoppen tot in de laagste niveaus van het organogram. Ons diploma denken, nekt ons echter nog vaak. We weten met zijn allen dat IQ niets zegt over de ziel, intrinsieke motivatie, leervermogen, grinta, strava, intrapreneurship, plantrekkerij en ‘wittiness’ waar we zo hard naar op zoek zijn. Hoe zeker zijn we dat elke recruiter onbehandelde -zelfs behandelde- zirkonia en kristal van diamant kan onderscheiden? Hoe zeker zijn we dat hiring managers tijdens interviews niet blijven steken in hun angst om zelf niet meer de slimste te zijn? Het ‘hoogst behaalde diploma’ maakt rekruteren inderdaad gemakkelijker, maar laat veel Talent onbenut.

2030: het jaar van de waarheid?

Wordt 2030 een feestjaar? Zal België terug bij de eerste van de klas horen volgens PISA en PIAAC? In 2030 gaan we immers met zijn allen meten of de overheden van Europa, België en Vlaanderen de werkzaamheidsgraad van 80% en de 60% opleidingsdeelname doelstellingen hebben behaald. Ondertussen dromen politici verder over het klonen van praktijken uit Scandinavië -met andere institutionele ondergrond- als antwoord op de skills mismatch.

Vooruitziende bedrijven zijn gelukkig al even afgestapt van oorlogsretoriek. Ze hanteren begrippen als ‘inzetbaarheid’ steeds meer diagonaal, en zetten de kracht van diversiteit en inclusie geloofwaardig en zorgzaam in. Talent acquisitie en retentie zijn niet overal een eeuwig durende oorlog. Opleidingen zijn niet overal een kost en noodzakelijk kwaad.

De waardebepaling van Talent en uitgangspunt 1

Onderzoekers in arbeidsmarkteconomie en industriële relaties zoals Kaufman vertrekken van de premisse dat arbeidsmarktmechanismes reduceren tot het spel van vraag en aanbod simplistisch is. Volgens hen is het concept van ‘volledige tewerkstelling’ een niet-realistisch uitgangspunt. Toch blijven beleidsmakers bingewatchen naar die illusie. Wanneer we kijken naar de recent aangedikte knelpuntenberoepenlijst, merken we dat een groot aandeel van de jobs die het langst open blijven of het hoogst in aantal sputteren, niet de jobs zijn waar we onze (klein)kinderen graag in terecht zien komen.

Jobs die de moeite waard zijn om voor bij te scholen buiten de werktijd, en met goesting voor uit je bed te komen, zijn niet voor iedereen weggelegd. Wat is ‘Talent’, en Wie is ‘Talent’? Welk ‘Talent’ wikt en weegt, en voorspelt de toekomst? Het spel van vraag en aanbod wordt door vele variabelen gestuurd en is niet éénduidig.

Vissers et al. verwijst naar negen Vlaamse Leerprofielen, uit werk van de OESO (The faces of learners in Flanders). De weg tussen macro visie en micro uitvoering is hobbelig. Het verdedigen van de Europese, Belgische of regionale concurrentiekracht, de versnelling in digitalisering, en de uiteindelijke aanpassingen van bedrijfsprocessen, systemen, gewoontes en culturen, vangen we niet op door te mijmeren en kunstmatig streepjes te zetten over het aantal dagen per jaar dat bedrijven of individuen ‘moeten’ investeren in het verhogen van hun probleemoplossend vermogen en transversale samenwerkingsbereidheid.

Hoeveel werkgevers zullen deze lente -voor 31 maart- de individuele leerrekening en opleidingsplannen met hun medewerkers bespreken, in antwoord op de recente bedroevende arbeidswet?

Het is een kans om opleidingsinspanningen van bedrijven billijk ‘per Talent’ na te streven, rekening houdend met de waargenomen leermotivatie en drempels die volwassenen ervaren om deel te nemen aan diverse vormen van levenslang leren. Het is een kans om zij die niet zelf tot het aanvragen van opleidingen komen, aan te zetten om dat wel te doen. Een kans om toegang en participatie tot toffe opleidingen die zuurstof geven aan het bedrijf (en de werknemers) uit te bouwen tot trekpleister nummer 1 van de organisatie!

Maar vooreerst: zit iedere werknemer in de Talent Database? Ongeacht het vakje of de typologie waarin hij/zij is ingedeeld? Vertellen onze queries per skill familie en per leerprofiel welk aanbod van levenslang leren de (markt)waarde van elk Talent verhoogt? Uit onderzoek blijkt dat ACV en ABVV ‘leerstewards’ opleiden om leernoden op de werkvloer in kaart te brengen. Aarzel niet om je werknemersvertegenwoordigers in te schakelen indien je Talent Team niet voldoende is bemand om de Talent Database te voeden.

De waarde van arbeidsrelaties en uitgangspunt 2

De werknemer en werkgever hebben elkaar in zekere mate nodig. Sinds jaar en dag geldt de tweede premisse dat de verwachtingen en belangen van deze protagonisten zelden over de volledige lijn samen sporen. Arbeidsrelaties kennen zoals elke relatie, momenten van evenwicht en onevenwicht, van conflict en verzoening. Inherent brengen arbeidsrelaties ‘problemen’ mee, die steeds minder met formules uit het industriële tijdperk, opgelost worden. Managers worden geacht allerlei ‘spanningen’ en kloven beheersbaar te houden. Maar een manager is ook maar een mens.

De positie op de maatschappelijke ladder, het netwerk waartoe iemand behoort, het verworven opleidingsniveau, … bepalen de ‘onderhandelingspositie’ tussen een werkgever en een werknemer langs de aanbodzijde. Langs de vraagzijde verklaren de 5 A’s de populariteit van werkgevers (arbeidsvoorwaarden waaronder verloning, fysieke en psychische omstandigheden, inhoud en zelfontplooiing in de job, relatie met management en arbeidsorganisatie). Het ene beroep knelt wat meer dan het andere. Na het voorbijgestreefde model van één werkgever – één job voor het leven, en langsheen nieuwe statuten en verdere nood aan flexibilisering in alle richtingen, worden alle partijen creatief uitgedaagd om loyauteit, werkzekerheid en duurzaamheid een nieuwe betekenis te geven. De waarde van de arbeidsrelatie staat onder druk. In België mengt de overheid zich ook als derde partij in de arbeidsrelatie. Overheidsbelangen hebben vooral te maken met de begroting in evenwicht krijgen. Overheidsregelgeving maakt arbeidsrelaties soms complex. Rousseau’s idiosyncratische deals (I-deals) kijken niet naar de overheid. I-deals zijn niet voor iedereen, in elke sector, elk bedrijf, of elk type job weggelegd. Ze zijn sterk conjunctuur gevoelig en critici stellen zich vragen over gelijkheid, inclusie en rechtvaardigheid.

Het mag gezegd dat het begrip ‘macht’ in de ene bedrijfscultuur meer aanwezig is dan in de andere. Zou de directie van Plopsaland het ‘Creëer Magie’-recept van Cockerell, Walt Disney’s CEO tussen 1997-2006, ooit gelezen hebben? Individueel onderhandelen, er zit weinig magie in. Of het nu gaat over primaire arbeidsvoorwaarden, of over interessante, toekomstgerichte opleidingen, het spel van onderhandelen is zelden aan de orde voor onpopulaire jobs, of in onaantrekkelijke bedrijven. Zelfs in populaire jobs en bedrijven is er weinig magie bij het nastreven van I-deals. Het enige dat de woorden Macht en Magie gemeenschappelijk hebben, is twee van de vijf letters.  

De waarde van dagelijks Levenslang Leren

Inzetten op toekomstgerichtheid en bijblijfzin, daar zit een bijna onafwendbare noodzaak in. Het huidige decennium heeft zich ingezet met de corona pandemie, klimaatrampen in eigen achtertuinen, wereldwijde productiehinder door de vastgelopen Ever Given, geopolitieke spanningen, energiecrisis, monetaire hyperinflatie. Wat hebben we met zijn allen uit de voorbije twee jaar geleerd? Verschrikkelijk tijdrovend was die administratie voor gelegaliseerd thuiswerk, lijsten bijhouden en argumenteren wie wel op kantoor mocht zijn mits toepassen van handen wassen, afstand houden, mondmaskers, … en wakende inspectie, dossiers van technische werkloosheid en subsidies aanvragen. We hebben leren spelen met Zoom, MS Teams, Google Meet. Back-2-business. Zijn we als bedrijf aantrekkelijker geworden voor toekomstige en huidige medewerkers? Ja, sommige bedrijven zijn vindingrijk en veerkrachtig, en hebben de voorbije twee jaar verder voorsprong genomen!

Bedrijven en individuen die transparant erkennen waarom ze elkaar nodig hebben, elkaar als gelijkwaardig beschouwen, en het natuurlijk spel van ‘macht’ in arbeidsrelaties inruilen voor een duurzaam partnerschap en wederzijds lange termijn vertrouwen, zijn schaars, maar ze bestaan. De levenslang leren- of talentmaatschappij is nog geen feit.

We maken als leidinggevende of HR Manager (nog) geen vreugdesprongetje wanneer werknemers een opleiding vragen, die niet direct bij de job van vandaag hoort, of als alternatief voor een bonus of loonsverhoging. Weinig bedrijven lopen op hun website of in hun employer branding campagne te koop met hoe ze stimuleren dat werknemers uit eigen initiatief opleiding aanvragen. Of met berichten over hoe ze daadwerkelijk investeren in formele opleidingen, die verder gaan dan een nieuw softwarepakket leren gebruiken, of een droge e-module met verschrikkelijke voice-over die enkel wetgeving of proceskennis inpompt.

Anno 2023 zijn bedrijven, vaak gestuurd door normeringen, soms zorgzamer voor hun fysieke voorraden, hoogtechnische infrastructuur of portfolio van financiële producten, dan voor hun ‘menselijke voorraden’ of Talent. Absenteïsme cijfers doen duizelen. De individualisering van de maatschappij getuigt dat loyauteit en kwaliteit zichzelf niet in stand houden. Loyauteit en kwaliteit moeten gevoed worden. Een te enge, of dwingende invulling van upskilling en reskilling is niet ‘voedend’. Dat katapulteert mensen terug naar de XXste eeuw, en stretcht hen hoogstens tot Taylorism 2.0. Een tablet of robot in de handen steken van werknemers is geen garantie voor een succesvolle digitale of groene transformatie.

Laten we als bedrijven levenslang leren  – in de breedste zin van het woord – componeren tot het meest bruisende refrein van XXIste eeuwse bedrijfsculturen. Of laat ons op zijn minst ‘War for Talent’-gezangen inruilen voor een prettige mix van klassiek, jazz, techno, pop, rap en rock.

****************

Wil jij getuigen hoe je met je bedrijf invulling geeft aan levenslang leren, en met welke HR programma’s en inclusieve CAO’s je medewerkers duurzaam aantrekt en verbindt met je bedrijfsambities? Of over hoe je vakbonden in je organisatie inzet om elk Talent mee toekomstbestendig te houden? Laat van je horen!

In het kader van haar doctoraat onderzoekt Christa met passie 1 dag in de week en tijdens het weekend CAO’s en HR praktijken die medewerkers waardevol en inzetbaar houden, én de rol van vakbonden, of hun aan-of afwezigheid in deze materie (Executives PhD, Universiteit Antwerpen in samenwerking met Antwerp Management School, 2019-2023).

e-mail christa@multimulta.be

gsm: +32 478 90 81 99

linkedIn: linkedin.com/in/christa-van-oostende-4355992

Voetnoten

[1] Programme for International Student Assessment (PISA) is een vergelijkend onderzoek op initiatief van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO). PISA test sinds 2000 3-jaarlijks in +/- 90 landen 15-jarigen op leesvaardigheid, wiskundige geletterdheid en wetenschappelijke geletterdheid, ongeacht waar ze zich bevinden in het onderwijssysteem, en politiek economisch systeem.

[2] Programme for the International Assessment of Adult Competencies (PIAAC) is een vergelijkend onderzoek op initiatief van de OESO dat de vaardigheden van volwassenen test. De focus ligt op vaardigheden die essentieel zijn voor een volwaardige deelname aan de moderne maatschappij: geletterdheid, gecijferdheid en adaptieve probleemoplossing. De resultaten worden als referentie gebruikt voor hervormingen in onderwijs en arbeidsmarkt. Zie https://piaac.ugent.be

[3] Adult Education Survey (AES), vertaald als ‘Enquête Volwasseneneducatie’, is een belangrijke databron voor de EU en onderzoek rond levenslang leren. De bevraging richt zich tot burgers met leeftijd tussen 25 en 64 jaar en analyseert hoe de respondenten de afgelopen 12 maanden aan formele, niet formele, en informele vorming, training en opleiding hebben deelgenomen. De meest recente bevraging op waarop diverse onderzoeksinstanties zich baseren, dateert van 2016. Zie https://statbel.fgov.be/nl/themas/werk-opleiding/opleidingen-en-onderwijs/volwasseneneducatie

Bronnen

Boeren, E., Rubenson, K. (2022). The Global Report on Adult Learning and Education (GRALE): Strengths, weaknesses and future directions. International Review of Education, 68:291–308.

Cockerell, L. (2009). Creëer Magie: met 10 voor de hand liggende leiderschapsstrategieën. Spectrum.

Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2013, 2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Technological Forecasting and Social Change, 114, 254-280.

Kaufman, B. E. (2010). The Theoretical Foundation of Industrial Relations and its Implications for Labor Economics and Human Resource Management. ILR Review, 64(1), 74-108.

OECD. (2022). OECD Skills Strategy Implementation Guidance for Flanders, Belgium: The Faces of Learners in Flanders.

Rousseau, D. M. (2001). Schema, promise and mutuality: The building blocks of the psychological contract. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(4), 511-541.

Rousseau, D. M., Tomprou, M., & Simosi, M. (2016). Negotiating flexible and fair idiosyncratic deals (i-deals). Organizational dynamics.

Van Langenhove, H., Penders, I., Sourbron, M., & Vansteenkiste, S. (2020). Monitoringsrapport Opleidingsdeelname en de Opleidingsinspanningen van Werkgevers in Vlaanderen. (Werk.Rapport 2020 nr.3). Brussel/Leuven: Departement Werk en Sociale Economie/Steunpunt Werk.