DE&I, waarom?

Het ziet ernaar uit dat DE&I ook in België een blijver wordt, om veel redenen. Het past uiteraard in de tijdsgeest, met discussies over “One Love” armbanden op het WK in Qatar en een toenemende politieke polarisering. Daarnaast dwingt wetgeving bedrijven ook om aandacht te hebben voor het thema, in het bijzonder voor discriminatie.

Maar de verandering komt ook van binnenuit. Meer en meer studies bewijzen ook de grote meerwaarde van DE&I voor het bedrijf[i][ii].

  • En gezien de tijdsgeest met -terecht- veel aandacht voor minderheden en mensenrechten, kan een bedrijf het zich niet lang meer permitteren om in een volle war on talent niet alle mogelijke talenten ten volle aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden.
  • Diverse en inclusieve bedrijven hebben gemiddeld 19% meer omzet dan niet divers samengestelde bedrijven, en zijn gemiddeld genomen ook de bedrijven met financiële top-resultaten[v].

De vele studies die de meerwaarde van DE&I op de bedrijfsresultaten bewijzen, kunnen ons als HR-professionals wellicht helpen om indien nodig een goede business case op te maken.

DE&I gaat over nieuwe stemmen een podium geven

Niettemin zijn we nog lang niet zover. Veel bedrijven beperkt zich tot woorden en window dressing over DE&I. Enkele discussies met HR-collega’s leiden me altijd tot dezelfde bedenkingen:

  • Diversiteit is meer dan het aantal vrouwen, ouderen, allochtonen of mensen met een arbeidshandicap te tellen. Bovendien krijg je gemakkelijk het idee dat het volstaat als we uit elke groep iemand gehoord hebben, dan is die minderheid “vertegenwoordigd”. Dat is natuurlijk onzin. Minstens even belangrijk als de zeer zichtbare groep waartoe iemand behoort of zichzelf toe rekent, is zijn of haar persoonlijkheid en visie. Als een op het eerste zicht divers directieteam enkel bestaat uit mensen die op dezelfde manier denken en redeneren, kan dit evengoed tot bloedarmoede en minder goede beslissingen leiden[vi]. Diversity of Thoughts, of zgn. Cognitieve diversiteit, is even belangrijk als de aanwezigheid van zichtbare “minderheden”, die soms al te gemakkelijk over één noemer gevat worden.
  • Diversiteit en inclusie zijn niet hetzelfde. Inclusie gaat om een stem te hebben, een podium krijgen waarop totaal nieuwe ideeën en invalshoeken gehoord en gerespecteerd worden. Daarvoor zijn onder meer sterk leiderschap en vertrouwen in een inclusieve bedrijfscultuur nodig. Zonder inclusie heeft diversiteit geen meerwaarde.

De inzichten van Stefaan Van Hooydonck in zijn boek “The Workplace Curiosity Manifesto”[vii], over een bedrijfscultuur van intentional curiosity en ruimte voor disruptieve ideeën, voor mensen die innoveren én mensen die stabiliseren en consolideren, bewijzen dat deze ideeën het succes of soms zelfs de teloorgang van bedrijven bepalen.

DE&I zit in structuur, cultuur, processen – in alles!

Enkele opvallende anekdotes en verhalen van collega’s maken duidelijk dat een doorgedreven DE&I-beleid een cultuurverandering is, en geen programma waar je met een actieplan thema’s kan afvinken. Het dwingt ons tot een analyse van bijna alle domeinen waarin we als HR-professional actief zijn:

  • Welke indruk geeft het als we steevast M/V/X zetten na elke vacature op de jobsite, en we verder de mond vol hebben van diversiteit en onze bedrijfscultuur, als een sollicitant wat verder een foto ziet van het executive team dat bijna volledig bestaat uit witte, oudere mannen met dezelfde studie-achtergrond?
  • Houden we bij de organisatie van vergaderingen en bedrijfsevents voldoende rekening met de bereikbaarheid voor mensen met een zichtbare of onzichtbare handicap? En communiceren we er voldoende over?
  • EU Equal pay day viel dit jaar op 15 november. Hoe is het in uw bedrijf?
  • Hoe gaan we om met interne conflicten, al dan niet openlijk, en met micro-agressies tegenover collega’s? In het Koninklijk Museum voor Midden-Afrika in Tervuren staat een muur met voorbeelden van micro-agressie: “Voor een Marokkaanse ben je wel altijd mooi gekleed”. Reageren we als we een uitspraak horen zoals “ze gaat dat internationaal project niet willen doen, want ze heeft kinderen”?
  • Wat doet de gemiddelde collega als een leidinggevende een teamlid in een meeting systematisch de mond snoert, en zijn inbreng niet tot uiting laat komen, laat staan waardeert? Is er voldoende ruimte en vertrouwen om te reageren?
  • Organiseren we opleidingen, een cultuurprogramma, … om collega’s bewust te maken van hun vooroordelen en de discriminatie die eruit voortkomt? Wijzen we collega’s systematisch op de manier waarop vooroordelen ons denken, werken en onze communicatie bepalen?
  • Analyseren we de interne communicatie geregeld, bekijken we ze vanuit de bril van verschillende minderheden?
  • Performance management en succession planning zijn uiteraard ook domeinen waarvoor extra aandacht nodig kan zijn. De beoordeling van performance bij vrouwen en mannen is vrij eenduidig, maar vrouwen worden steevast minder goed beoordeeld als het gaat om hun potentieel. En systemen voor auto-evaluatie bieden hier geen oplossing, integendeel: Zowel vrouwen als allochtonen beoordelen hun eigen potentieel strenger, en dus minder hoog dan andere groepen – het zgn. Imposter-syndroom speelt hier een rol[viii].

(Alweer) Werk aan de winkel voor HR

Als HR-professional hebben we, net als alle directieleden en andere leidinggevenden, een grote verantwoordelijkheid als we een inclusief bedrijf willen bouwen. Alle HR-domeinen en de hele employee life cycle zullen door een inclusieve bril herbekeken en aangepast worden, hopelijk met medewerking van een zo divers mogelijk team. De klassieke hefbomen zullen zeker terug ingezet worden, zoals cultuurprogramma’s, leiderschap, opleidingen rond vergadertechnieken en vooroordelen, en interne communicatie.

In enkele recente gesprekken kwamen ook volgende, misschien minder courante instrumenten naar voor:

  • (Homogene) werkgroepen van “minderheden”, waarin zij bevraagd worden over het beleid, over te nemen beslissingen, …
  • Installatie van een Shadow Board, die -op basis van dezelfde informatie en stukken- voor het directiecomité of management team dezelfde discussies en beslissingen kan nemen. Hun insteek wordt dan integraal meegenomen naar het directieteam. De ervaringen van diverse bedrijven wijzen erop dat deze aanpak de bedrijfsresultaten ten goede kwamen op vele vlakken, niet in het minst omdat de directieleden -naar eigen zeggen- ook leerden om met vele brillen naar de uitdagingen te kijken[ix].
  • Doorgedreven trainingen waarin we ons bewust worden van onze vooroordelen (want die hebben we allemaal), en technieken om “bias” van beslissingen in selectiegesprekken, bij performance reviews, … te vermijden. Bij een dergelijke “Virtual Reality Bias Training” worden deelnemers bewust in de schoenen van anderen, minderheden of mensen met een totaal andere persoonlijkheid gezet en wordt er geoefend op het veranderen van bepaald gedrag.
  • Een platform zoals Vault, waarbij misbruik eenvoudig gemeld kan worden, gecombineerd met anonieme surveys waarbij aan medewerkers op regelmatige basis gevraagd wordt of ze zichzelf op enige manier als minderheid beschouwen, en waarbij hun “level of engagement” bevraagd wordt.
  • De bonus van C-level en andere leidinggevenden ook laten afhangen van de mate waarin het bedrijf divers en inclusief is en als dusdanig beoordeeld wordt door eigen medewerkers of andere stakeholders.

Hoe divers en inclusief vindt u het bedrijf waarvoor u werkt? Voelen alle collega’s in uw bedrijf zich betrokken en veilig genoeg om zichzelf te zijn en al hun ideeën in te zetten? En vindt u het belangrijk om in een bedrijf te werken dat aandacht heeft voor DE&I? (Her)kent u uw eigen vooroordelen tegenover minderheden of mensen met een andere persoonlijkheid?

Zonder twijfel zijn er nog ontzettend veel andere initiatieven met goede resultaten, die meer dan het vermelden waard zijn. Ik hoor het graag.

**********

[i] Bourke J. in Deloitte Insights (2018): “The diversity and inclusion revolution: Eight powerful truths”

[ii] Forbes Insights (z.d.): “Fostering Innovation Through a Diverse Workforce”

[iii] Boston Consulting Group (2018): “How Diverse Leadership Teams Boost Innovation”

[iv] Cloverpop (z.d.): “Hacking Diversity with Inclusive Decision-Making”

[v] McKinsey (2012): “Is there a payoff from top-team diversity?”

[vi] Harvard Business Review (2017): “Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse”

[vii] Van Hooydonck S. (2022): “The Workplace Curiosity Manifesto: How Curiosity Helps Individuals and Workspaces Thrive in Transformational Times”

[viii] Science (2020): “Imposter syndrome threatens diversity”

[ix] Rosberg M., Kyriakides C. en Hernandez S. op BrinkNews (2022): “How to attract and retain workers with shadow boards”