"Onze mensen zijn de beste" (nu toch nog) ‹ Cantaloupe Interim Management

Maar terwijl we trots blijven op onze mensen, verandert het speelveld razendsnel.

Het World Economic Forum voorspelt dat tegen 2030 bijna vier op de tien benodigde vaardigheden fundamenteel veranderd zullen zijn. Analytisch denken, veerkracht en technologische geletterdheid worden de nieuwe valuta van succes.

De afgelopen maanden hebben internationale spanningen en onzekerheden rond internationale handelstarieven tijdelijk voor een afkoeling van de arbeidsmarkt gezorgd, maar onderliggend blijft er voor Europa en België – en zeker Vlaanderen – een structureel tekort aan arbeidskrachten omwille van vergrijzing, laag geboortecijfer, lagere instroom en een mismatch op het vlak van opleiding/skills.

Meteen dringen er zich echter een paar vragen op:

Hoe zorg je ervoor dat je systematisch de beste mensen aantrekt?
Zijn de beste mensen van vandaag ook de beste van morgen?
Hoe trek je vandaag al de mensen aan die morgen het verschil zullen maken?

Terug naar de basis: Systematisch de beste mensen aantrekken

Wanneer heb je echt de beste werknemers? Wat maakt dat iemand binnen een bepaalde context van een bedrijf aanzien wordt als “top performer”? Het is een oefening die ieder HR department dient te maken.

Afhankelijk van de context en beschikbare HR-middelen kan dit in een eerste fase met een high level bevraging “Wie worden hier aanzien als voorbeelden?” om dan in een volgende fase granulairder te gaan en een framework samen te stellen waarin je ‘resultaten en impact’, ‘gedrag en samenwerking’, ‘groei en leervermogen’ en ‘cultuur en waarden’ per medewerker in kaart brengt.

Eens je als bedrijf weet welke profielen goed gedijen en succesvol zijn in je organisatie kan je je rekrutering daarnaar richten en weet je waar je de lat dient te leggen. Iedere rekrutering is een opportuniteit om de kwaliteit van een organisatie te verhogen.

Om het met een boutade te stellen: ‘Een pony kan je trainen maar het zal nooit een koerspaard worden.‘

Wie kwaliteitsvol aanwerft, neemt niet alleen een voorsprong in de markt, L&D budgetten halen nog een hoger rendement, verloop is lager en overall performance scoort aanzienlijk beter.

Trust the process – not the person

Al het voorgaande is common knowledge in HR-kringen. Het is dan ook opvallend dat studies uitwijzen dat ongestructureerde interviews nog steeds de grootste basis vormen voor besluitvorming in het hedendaagse interviewproces.

Google (het bedrijf) was jaren de voorloper in het evidence-based HR verhaal en het gebruik van data in al hun strategische HR beslissingen. In zijn klassieker ‘Work rules!’ beschrijft Laszlo Bock, voormalig nr. 1 HR bij Google, hoe binnen Google iedere medewerker een interviewer kon zijn in een rekruteringsproces. Medewerkers interviewden kandidaten en vulden nadien een scorecard in met onderaan een eindbeoordeling die ging van “No way” tot “Absoluut aanwerven”.

Na jaren van zo rekruteren beschikte Google over miljoenen interviewverslagen en scores die konden afgezet worden tegenover performance reports van de effectief aangeworven kandidaten. Er kon gekeken worden welke interviewers het vaakst juist waren: welke werknemer kon het beste voorspellen of de kandidaat een succesvolle performer binnen Google ging zijn? Welke werknemer had het beste ”buikgevoel”? Wie zou op basis van deze data vanaf nu het merendeel van de interviews binnen Google moeten doen?

Het antwoord? Niemand. ()*

Uit de analyse van de data bleek dat niemand significant beter dan een ander kon voorspellen of een kandidaat het goed zou doen of niet. Qua hits en misses waren er onderling wel verschillen, maar geen enkele interviewer kon claimen dat hij/zij sterk was in het voorspellen van future performance. Vertrouw niet op het oordeel van één en dezelfde persoon. Wie hier meer over wil weten: zoek zeker het “Lake Wobegon” effect in rekrutering op. Iedereen overschat systematisch zijn/haar eigen kunde om te oordelen.

(*) eigenlijk was er wel één iemand die uitzonderlijk sterk scoorde – maar die diende enkel te interviewen als het voor zijn technisch domein was in een soort van praktische test, waardoor hij niet opgenomen werd in de studie

Wijsheid zit immers in meerdere opinies.

Hoeveel opinies heb je dan nodig? Ook daar is onderzoek naar gedaan.

Volgens re:Work, het jammer genoeg stopgezette maar nog steeds online consulteerbare HR research lab van datzelfde Google is de incrementele waarde van een extra opinie te verwaarlozen vanaf de vijfde opinie. Wanneer je dus de opinie hebt van vier personen gaat een extra interview of opinie geen waarde meer toevoegen aan de uiteindelijke beslissing. Wanneer een twijfelende Hiring Manager dus nog een extra opinie vraagt; verwijs alvast naar deze studie.

About the process

In essentie is een rekruteringsproces erop gericht om zo goed mogelijk te voorspellen of de kandidaat in kwestie een top performer binnen het bedrijf gaat zijn. DE som van alle stappen – of het nu gaat over een gesprek, een test of een praktische proef – dient antwoorden te geven op volgende vragen:

Gaat deze kandidaat impact hebben?
Gaat deze kandidaat zijn/haar plaats vinden in onze structuur en manier van samenwerken?
Gaat deze persoon hier groeien?
Past hij/zij binnen onze context en cultuur?

Maw de voorspellende waarde van je hele proces dient maximaal te zijn. Wie goed scoort tijdens het proces zou automatisch een topper binnen je bedrijf moeten zijn.

Voor een goed begrip: dit gaat niet enkel over die toplaag binnen een bedrijf.

Het betreft elke mogelijke positie binnen de organisatie. Een top performer in de rol van receptionist(e) is een uithangbord voor je bedrijf/klanten, zorgt voor een positieve vibe op kantoor en gaat op proactieve wijze op zoek naar verbeteringen binnen zijn/haar domein. Een low performer in dezelfde rol houdt zich strikt aan de toebedeelde uren en taken en creëert weinig toegevoegde waarde.

Maar hoe organiseer je dit rekruteringsproces op een objectieve, wetenschappelijk onderbouwde wijze? Daarom dat we best even kijken naar studies over dit onderwerp.

Enter Schmidt & Hunter

In 1998 publiceerden deze 2 wetenschappers een klassieker in de wereld van rekrutering en bedrijfspsychologie “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings”. Hun artikel vat decennialang onderzoek samen over de voorspellende waarde van verschillende selectie-instrumenten.

Concreet zegt deze studie wat de correlatie is tussen een goede score op dat onderdeel (interview, test,…) en een goede prestatie in de job.

Weggevertje: kaligraphie of ‘het onderzoeken van je handschrift om dat te linken aan job performance’ staat helemaal onderaan. Voor degene onder ons met een niet zo duidelijk handschrift (zoals ondertekenende) een reden te meer dit onderzoek naar waarde te schatten.

In 2022 volgde een vervolgstudie door Sackett, Zhang, Berry & Lievens (2022/2023): “Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors” die de originele studie nuanceert en de rangorde van de verschillende methodieken bijstelt.

Uit deze studies blijkt dat de ongestructureerde interviews (geen vaste vragenlijst, geen scorecards) niet goed scoren qua voorspellende waarde. Er is een heel zwakke samenhang tussen hoe goed iemand scoort in zo’n gesprek en hoe goed die later presteert.

Meerdere ongestructureerde gesprekken leveren slechts een marginale meerwaarde op. Met andere woorden: in een interviewproces met drie ongestructureerde gesprekken heb je een oordeel over een kandidaat waar je weinig op kunt vertrouwen.

Het statement dat je “enkel de beste kandidaten aanwerft” wordt bij zo’n aanpak best eventjes geparkeerd.

Top 5 selectie-instrumenten die wel werken

Zonder al te veel in detail te gaan wijzen voornoemde studies dat je best volgende tools en technieken in je rekruteringsproces incorporeert:

Praktische proef (indien mogelijk). Het spreekt voor zich dat de kans stijgt dat wanneer iemand een work sample kan opleveren of een tijdje op proef meedraait met positief resultaat, hij/zij later in de job ook goed zal presteren
Structure based interviewing. Stel een vragenlijst op aan de hand van de benodigde competenties voor de rol en gebruik deze voor elke kandidaat. Op deze manier kan je antwoorden en dus kandidaten objectief vergelijken en verhoog je de voorspellende waarde van je gesprek.
Aptitude testing. Kandidaten met hogere scores op dit onderdeel kunnen sneller en meer data verwerken, wat een indicator is voor het lerend vermogen van het Hoe sneller iemand zaken oppikt, hoe sneller deze in toegevoegde waarde voor het bedrijf omgezet kunnen worden.
Een beetje de valse vriend in deze lijst. Kandidaten die hoog scoren op dit soort tests gaan in de job ook betrouwbaarder zijn en beter presteren. Alleen is door de aard van de bevraging dit makkelijk te doorzien door kandidaten waardoor sociaal wenselijke antwoorden gegeven worden
Assessment center met simulaties en cognitieve en Vaak duurder en complexer om in te voeren, maar gestandaardiseerde en onderbouwde assessment centers hebben zeker hun waarde.

Wildcard van mezelf

Een kandidaat met sterke interesse-fit (“person–environment fit”) blijft langer, is gemotiveerder en leert sneller bij. Waar cognitieve tests meten wat iemand kan, en persoonlijkheidstests hoe iemand zich gedraagt, meten interessetests wat iemand energie geeft

Idealiter onderbouw je dit proces met:

Moderne Vandaag zijn er in de markt fantastische systemen die interviews automatisch inplannen, scorecards en briefings naar interviewers rondsturen, hiring manager feedback enforcen, candidate experience optimaliseren, sourcing automatiseren en een sterke candidate experience faciliteren. Zelf ben ik grote fan van Greenhouse maar ondertussen zijn er enkele new kids on the block die veelbelovend zijn.
Invoeren van interviewpanels. Duidelijke afspraken welke profielen er betrokken zijn in het interviewproces en wie welke zaken en competenties bevraagt.
Training van interviewers. Trainingen rond unconscious bias, interviewtechnieken en het invullen van Bedrijven die interviewtraining invoeren verhogen hun “hire success rate” (medewerker na 12 maanden nog in functie én performant) van 46% naar 67% (Harvard Business Review-case: Cisco).
Diversity, Equity & Inclusion als kwaliteitsvoorwaarde. DEI is geen ‘nice-to-have’ meer, maar een randvoorwaarde. Selectie-instrumenten met hoge voorspellende waarde zijn waardevol, maar alleen wanneer ze eerlijk, toegankelijk en vrij van systematische bias zijn.

“We used to say people are our greatest asset. Now we know the right people are.”

Indra Nooyi, voormalig CEO, PepsiCo (HBR-Interview)

Futureproof rekruteren: van skills naar potentieel en energie

Even terug naar de studie van het World Economic Forum:

Ongeveer 39 % van de kerntaken/skills van werknemers zullen tussen 2025-2030 veranderen of verouderen
Vaardigheden zoals analytisch denken, veerkracht, flexibiliteit, technologische geletterdheid (big data, AI, cybersecurity) stijgen sterk in belang.
Grote bedrijven geven aan dat het grote tekort aan geschikte vaardigheden (“skill gaps”) het belangrijkste obstakel is voor transformatie.
Werkgevers verwachten dat zij hun personeelsbestand zullen aanpassen door:
- (a) opnieuw trainen/upskilling (85 % van de bedrijven zegt dit te doen)
- (b) nieuwe talenten met de juiste toekomstige skills aantrekken (~70 %)
- (c) sommige functies afbouwen wegens verouderde skills (~40 %)
Diversiteit, welzijn, en alternatieve talentpools (skills-first, p.v. diploma-first) winnen aan belang om het talentaanbod te vergroten.

Wat betekent dit voor ons rekruteringsproces en op welke zaken moeten we letten?

een bredere blik in Wat is het groeipad van de organisatie, welke vaardigheden zullen belangrijk worden, en hoe bevragen we die?
Learning agility is belangrijk. Aptitude testing en interesse meting zullen een prominentere rol spelen om het potentieel en leervermogen van kandidaten in kaart te brengen. De kandidaten die sneller leren kunnen een grotere impact hebben
Nieuwe skills mix. Nog meer dan voorheen worden generieke competenties als kritisch denken en veerkracht belangrijk om met nieuwe technologie en systemen om te gaan. Deze dienen mee bevraagd te worden tijdens het proces
Skills first. In een alsmaar krapper wordende arbeidsmarkt halen skills het van diploma’s. Bij talent pooling kan er breder gekeken worden dan het traditionele cv
Balanceer mens & Wekelijks komen er meerdere AI oplossingen op de markt die deeltaken in het proces faciliteren of slimmer maken. Rekrutering blijft echter een mensen business. Menselijke vaardigheden en contact blijven het verschil maken.
Kijk Rollen zullen verdwijnen of op z’n minst zwaar geïmpacteerd worden.

Door de blik ook intern te houden kunnen bestaande medewerkers ingezet worden in nieuwe rollen, mits de nodige begeleiding en training.