Een dashboard zonder richting: een les bij een energieleverancier

“Welke HR-metrics moeten we opnemen in ons dashboard?” Het was een vraag die de CEO van een grote energieleverancier me stelde. Het bedrijf bevond zich midden in een ingrijpende transformatie – van een traditionele brandstoffenleverancier naar een geïntegreerde speler in duurzame energie. HR moest daarin een strategische rol spelen en dashboards leken dé manier om grip te krijgen op het menselijke kapitaal.

Toen ik echter antwoordde dat ik hun vraag niet kon beantwoorden, keken de CEO en de CCO me verbaasd aan. “Maar… u bent toch de expert in dashboards?”
Precies. En daarom kon ik niet zomaar een lijst met KPI’s oplepelen. Zonder te weten waarop de organisatie wil sturen, waar ze heen wil en welke vragen ze beantwoord wil zien, is elk dashboard niet meer dan een nutteloze verzameling grafieken.

Die ontmoeting illustreert een veelvoorkomend misverstand: HR-dashboards zijn geen spreadsheet in een mooi jasje. Ze zijn een strategisch stuurinstrument. En net zoals een kompas alleen nuttig is als je weet waar je heen wilt, hebben metrics alleen waarde als ze gekoppeld zijn aan strategie, businessmodel, cultuur en prestaties.

  1. Het belang van selectie op maat

Te vaak zien we dashboards gevuld met ‘trendy’ cijfers zoals absenteïsme, verloop of headcount. Op zichzelf zeggen die cijfers echter  weinig. Een verloop van 8%: is dat goed of slecht? Zonder context, doelstelling of vergelijking met markt en strategie is het betekenisloos.

De juiste metrics zijn altijd een afgeleide van:

  • De strategie en doelstellingen – Waar wil de organisatie naartoe? Groei? Innovatie? Efficiëntie?
  • De maturiteit van de organisatie – Welke data zijn betrouwbaar en beschikbaar? Welke inzichten zijn haalbaar?
  • De fase van de organisatie – Start-up in groei? Bedrijf in transformatie? Mature speler die wil optimaliseren?

Zo zal een snelgroeiende scale-up vooral willen weten hoe snel nieuwe medewerkers productief zijn (time-to-productivity), of de leiderschapscapaciteit meegroeit met het personeelsbestand en waar burn-out risico’s ontstaan. Een industriële onderneming in turnaround-fase kijkt dan weer naar vaardigheidsdekking, defect rates en veiligheidsincidenten om de productiviteit en marges te herstellen.
Een dienstverlener die zich wil onderscheiden met klantbeleving focust op NPS, servicekwaliteit, 360° feedback en de impact van training op klanttevredenheid.

Conclusie: metrics zijn geen doel op zich, maar een middel. Pas als ze een rechtstreekse link hebben met strategische prioriteiten, worden ze waardevol.

  1. Vier niveaus van metrics – van terugkijken naar sturen

Niet alleen welke metrics je kiest, maar ook hoe diep je ermee gaat, bepaalt hun waarde. HR-metrics doorlopen vier volwassenheidsniveaus:

  1. Descriptief: Wat is er gebeurd?
  2. Diagnostisch: Waarom is het gebeurd?
  3. Voorspellend: Wat gaat er gebeuren?
  4. Prescriptief: Welke actie heeft de meeste impact?

Neem verloop als voorbeeld:

  • Descriptief: beschrijft cijfermatig het verlooppercentage per afdeling.
  • Diagnostisch: geeft redenen voor het verloop door het te koppelen aan bijvoorbeeld salarispercentielen, leiderschapsscores of doorgroeimogelijkheden.
  • Voorspellend: modellen die aangeven welke medewerkers het meest risico lopen om te vertrekken.
  • Prescriptief: stellen concrete interventies voor zoals interne mobiliteit, mentorschap of loonsverhoging, met inschatting van hun impact.

Of absenteïsme:

  • Descriptief: totaalpercentage per kwartaal.
  • Diagnostisch: verband met overuren, ploegensystemen of werkdruk.
  • Voorspellend: segmenten met verhoogd risico (bijv. nieuwe medewerkers in nachtdienst).
  • Prescriptief: scenario’s zoals taakroulatie, preventiecoaching of job redesign, met voorspelde daling.

De boodschap: dezelfde metric wordt exponentieel waardevoller als je hem door deze vier lagen tilt. Je transformeert van rapportage naar strategische sturing.

  1. Data en bronnen – de basis van betrouwbare sturing

Geen enkel dashboard is beter dan de data waaruit het is opgebouwd. En toch onderschatten veel organisaties dit fundament. Slechte of inconsistente data zijn een van de belangrijkste redenen waarom dashboards niet vertrouwd worden en dus niet gebruikt worden.

Clean data betekent niet alleen correcte cijfers, maar ook:

  • Uniforme definities: iedereen moet hetzelfde bedoelen met termen als “verloop” of “verzuim”.
  • Masterdata en unieke ID’s: elke medewerker, rol en locatie moet eenduidig en consistent geregistreerd zijn.
  • Datakwaliteitscontroles: volledigheid, actualiteit en consistentie moeten continu bewaakt worden.
  • Data governance: duidelijke eigenaarschap, rollen en processen zijn cruciaal.
  • Ethiek en privacy: data moeten doelgebonden, proportioneel en uitlegbaar gebruikt worden.

Daarnaast moeten organisaties leren om verder te kijken dan hun eigen muren. Interne data – uit HRIS, ATS, LMS, performanceplatforms, payroll of 360° feedbacksystemen – vormen slechts één deel van het verhaal. De echte kracht ontstaat als je deze combineert met externe bronnen zoals salarisbenchmarks, markttrends, sectorstatistieken, klantdata, omzetcijfers of skills-voorspellingen.

Die combinatie zorgt niet alleen voor context (“is ons verloop hoog?”), maar ook voor relatieve positionering (“hoe doen wij het ten opzichte van de markt?”). Zonder externe referentie ontbreekt een essentieel stuk van het inzicht.

  1. Externe data – benchmark en future-proofness

Stel dat je interne data laten zien dat jouw topperformers 20 % beter presteren dan het organisatiedoel. Dat lijkt indrukwekkend – tot je externe benchmarkdata raadpleegt en ontdekt dat de markt 35 % haalt. Wat je intern als top beschouwt, is extern een gemiddelde prestatie.

Externe data tonen dus niet alleen waar je staat, maar ook wat er mogelijk is. Ze helpen om:

  • Realistische en ambitieuze doelen te stellen.
  • Strategische keuzes te maken rond build-versus-buy (opleiden of aanwerven).
  • De ROI van HR-interventies te toetsen aan marktrealiteit.
  • Competenties en functies toekomstgericht te hertekenen.

Bovendien wordt de relevantie van externe data steeds groter in een arbeidsmarkt die razendsnel evolueert. Nieuwe rollen, veranderende vaardigheden en verschuivende verwachtingen maken dat future-proof dashboards altijd een venster naar buiten nodig hebben.

  1. Metrics krijgen pas kracht door kruisverbanden

Een metric op zichzelf vertelt zelden het hele verhaal. De echte waarde ontstaat wanneer je gegevens kruist met andere metrics – HR én business – en zo patronen en oorzaken blootlegt.

Enkele voorbeelden:

  • Time-to-productivity × customer churn – Een lange opstarttijd van nieuwe medewerkers in klantenservice blijkt sterk samen te hangen met een stijgende klantverloop. Door onboarding te versnellen en beter te begeleiden, daalt churn en stijgt klanttevredenheid.
  • Skill-dekking × first-time-right – Productielijnen met lage certificeringsgraad vertonen een hogere foutenmarge. Micro-upskilling op kritieke processtappen verlaagt defecten en verhoogt de marge.
  • Leiderschapscoaching × outputvariabiliteit – Teams waar leidinggevenden frequente coachingsgesprekken voeren, laten stabielere resultaten zien. Investeren in coachend leiderschap vertaalt zich in beter voorspelbare prestaties.
  • Interne mobiliteit × innovatie-output – Projecten met meer multidisciplinaire teamgeschiedenis leveren sneller prototypes en patenten op. Interne rotatie verhoogt de innovatiecapaciteit.
  • Overuren × klantklachten – Na overschrijding van een bepaalde drempel stijgt het aantal fouten significant. Capaciteitsplanning en prioritering worden zo directe hefbomen voor klanttevredenheid.

Door zulke kruisverbanden te visualiseren in dashboards, ontstaat een nieuw soort gesprek aan de managementtafel: niet over cijfers an sich, maar over oorzaken, samenhang en hefboomacties.

  1. Dashboards als barometer voor cultuur en prestaties

Cultuur wordt vaak gezien als iets vaags – een waardenposter aan de muur of een paragraaf in het jaarverslag. In werkelijkheid laat cultuur zich uitstekend meten, zij het indirect. Dashboards kunnen een spiegel zijn die laat zien wat er écht gebeurt in plaats van wat men zegt dat er gebeurt.

Enkele voorbeelden van meetbare cultuur-indicatoren:

  • Feedback-ritme: percentage medewerkers dat maandelijks feedback ontvangt – een indicator voor een lerende en coachende cultuur.
  • Besluitvormingstempo: tijd tussen probleem en beslissing – zegt iets over eigenaarschap en autonomie.
  • Samenwerking: organisatienetwerk analyse (ONA) die tonen hoe teams samenwerken over silo’s heen.
  • Leren en experimenteren: aandeel tijd besteed aan learning of pilots – indicatie van innovatiecultuur.
  • Psychologische veiligheid: spreiding van spreektijd, escalatiepatronen, anonieme pulsen.

Belangrijk is dat cultuur niet losstaat van performance of klantbeleving. Een cultuur die experimenteren stimuleert, leidt tot meer innovatie. Een feedbackcultuur verhoogt de individuele performance. En een cultuur van eigenaarschap en klantgerichtheid vertaalt zich rechtstreeks in hogere NPS-scores.

Door cultuurdata te koppelen aan bijvoorbeeld performance en NPS, wordt zichtbaar waar waarden en gedrag elkaar versterken – of juist botsen. Zo wordt cultuur van een abstract begrip een concrete stuurvariabele. Moeten we onze cultuur herdefiniëren? Of moeten we onze manier van (samen)werken veranderen?

  1. Succession management – waar performance, feedback en ROI samenkomen

Een ander gebied waar dashboards vaak onderbenut blijven, is succession management. Opvolgingsplanning is geen HR-oefening op papier, maar een strategisch proces dat toekomstbestendigheid waarborgt.

Echte meerwaarde ontstaat als succession management worden gekoppeld aan:

  • Performance: niet enkel wie presteert vandaag, maar wie consistent en in verschillende contexten presteert.
  • 360° feedback: biedt een rijker beeld van leiderschapsgedrag en potentieel dan enkel cijfers.
  • ROI van training: toont welke ontwikkeltrajecten de grootste impact hebben op readiness en prestaties.

Bijvoorbeeld: een interne kandidaat voor een sleutelpositie scoort sterk op huidige performance, maar 360° feedback wijst op zwak stakeholdermanagement. Training gericht op die vaardigheid toont zes maanden later een duidelijke stijging in zowel feedbackscores als projectresultaten – en een hogere ROI dan alternatieve interventies.

Door dergelijke koppelingen zichtbaar te maken in dashboards, wordt succession management een dynamisch en meetbaar proces dat bijdraagt aan continuïteit, leiderschapskwaliteit en waardecreatie.

  1. Eén waarheid, verschillende gebruikers

Dashboards krijgen pas hun volle waarde wanneer ze niet als losstaande tools per afdeling worden gebruikt, maar als één geïntegreerde bron van waarheid die door verschillende doelgroepen anders wordt geïnterpreteerd. In werkelijkheid heeft elke doelgroep – HR, lijnmanagement, directie en medewerkers – andere vragen, en dus andere inzichten nodig. Maar belangrijker nog: dezelfde metric kan een totaal andere betekenis krijgen afhankelijk van wie hem bekijkt.

  • Voor HR zijn metrics instrumenten om processen te verbeteren, risico’s te beheersen en prioriteiten te stellen.
  • Voor lijnmanagers zijn het signalen voor dagelijkse beslissingen over inzet, coaching en taakverdeling.
  • Voor de directie zijn het hefbomen voor strategische keuzes, investeringen en waardecreatie.
  • Voor medewerkers zijn ze spiegels die ontwikkeling en zelfmanagement ondersteunen.

HR – procesoptimalisatie en risicobeheersing: Voor HR is absenteïsme een signaal voor procesfouten of preventiebehoeften. Verloop vertelt iets over employer branding, rekrutering en retentieprogramma’s. Headcount data helpen bij capaciteitsplanning en workload management.

Lijnmanagers – teamsturing en operationele beslissingen: Lijnmanagers gebruiken dezelfde metrics om dagelijkse keuzes te maken: wie plan ik in? Waar moet ik coachen? Wanneer is een interventie nodig? Absenteïsme vertelt hier iets over teamcohesie of werkdruk, verloop over teamdynamiek of leiderschapseffectiviteit.

Directie – strategische impact en ROI: Voor de directie is absenteïsme een risicofactor voor leverbetrouwbaarheid, verloop een indicator voor strategische kwetsbaarheid. Headcount wordt bekeken in functie van omzetgroei, marge of innovatietempo. Metrics worden hier verbonden aan waardecreatie.

Medewerkers – zelfinzicht en ontwikkeling: Voor medewerkers bieden dashboards transparantie: hoe presteer ik t.o.v. verwachtingen en peers? Waar liggen mijn skill gaps? Hoe ontwikkel ik me? Absenteïsme wordt hier een spiegel voor werkbaarheid en welzijn, verloop een signaal voor carrièremogelijkheden.

Door diezelfde metric door verschillende brillen te bekijken en inzichten te delen tussen doelgroepen, ontstaat een rijker en vollediger beeld – én een fundament voor betere beslissingen. Het zijn dezelfde cijfers, maar met een ander doel, een andere context en andere beslissingen als gevolg. De kracht ligt in het delen van inzichten tussen deze groepen, zodat de organisatie als geheel sneller, slimmer en consistenter kan sturen.

Van cijfers naar koers

Kortom, de meeste organisaties weten dat hun mensen hun grootste kapitaal zijn. Toch blijven HR-metrics vaak losstaan van de business. Het resultaat: dashboards vol cijfers, maar zonder koers.

De echte waarde ontstaat pas wanneer metrics:

  • doelgericht geselecteerd worden op basis van strategie, maturiteit en fase;
  • verdiepen van descriptief naar prescriptief;
  • gekruist worden met businessdata;
  • cultuur en performance meetbaar verbinden;
  • succession management koppelen aan feedback, ontwikkeling en rendement;
  • én als één waarheid verschillende doelgroepen voeden met relevante inzichten.

Bij Be People hebben we een aanpak ontwikkeld die precies dat doet: HR-metrics verweven met business metrics in één strategisch stuurinstrument. Het resultaat is data driven decision making op basis van dashboards die niet alleen rapporteren, maar echt richting geven – een kompas dat organisaties helpt koers te houden in woelig water.