Welke kritieke factoren vergroten significant de kans op een geslaagde integratie? Voor deze complexe oefening zijn er veel en met veranderlijk belang, afhankelijk van de context. Maar enkele parameters keren steeds terug en hebben een belangrijke hefboomfunctie. Daardoor zijn het ook mogelijke valkuilen. Het gaat om: stakeholdermanagement, continue communicatie, effectieve onboarding en een realistische timing.

1. Stakeholdermanagement: betrokkenheid vanaf dag één

Fusies en overnames raken vele partijen: klanten, werknemers, leveranciers , ook de gemeenschap. Hun vertrouwen en medewerking zijn cruciaal. Belangrijk hierbij is inclusief te werken: te vaak krijgen klanten en werknemers het merendeel van de aandacht. Neem echter iedereen mee: werknemers, medewerkers zoals stagiairs, vrijwilligers, uitzendkrachten en studenten, bezoekers, klanten, prospecten, leveranciers, de lokale gemeenschap, concullega’s, de pers, etc. Een grondige stakeholderanalyse vormt de leiddraad om de impact per groep in kaart te brengen, zodat er gericht gecommuniceerd en gemanaged kan worden.

Belangrijke acties:

  • Identificeer alle interne en externe stakeholders.
  • Bepaal hun persoonlijke belangen, rollen en potentiële zorgen.
  • Organiseer een feedbackstructuur in voor continue dialoog.

2. Communicatieplan: transparantie schept vertrouwen

Een zorgvuldig opgesteld communicatieplan voorkomt geruchten en beheerst angst en weerstand. Zowel de timing als de toon van communicatie zijn belangrijk. Communicatie is beter transparant, consistent en wordt herhaald – via verschillende kanalen – en gaat moeilijke boodschappen niet uit de weg.

Belangrijke acties:

  • Formuleer vooraf een ‘elevator pitch’ die gemakkelijk te begrijpen en onthouden is.
  • Formuleer kernboodschappen en kies de gepaste kanalen per doelgroep.
  • Plan communicatiemomenten vooraf.
  • Gebruik leiderschap als kanaal.
  • Hou rekening met de feedback, bezorgheden en registreer deze op een regelmatige en objectieve manier om erop in te spelen.
  • (Lange) stiltes dragen een risico in zich: zelfs wanneer er zogezegd geen nieuws is kan je communicatie overwegen. Stiltes dragen immers vaak bij tot geruchten die nadien moeten ontkracht worden.

3. Onboarding: mensen begeleiden in een nieuwe realiteit

Een fusie of overname betekent voor veel stakeholders verandering van processen, collega’s, leidinggevenden en meestal ook van cultuur. Onboarding stopt daarom niet na een welkomstpakket. De onboarding bij een fusie of overname is even belangrijk, misschien zelfs belangrijker, dan een onboarding bij een aanwerving. De eigen keuze van de medewerker speelt immers niet. Een gestructureerde, consistente onboarding helpt medewerkers zich thuis te voelen in de nieuwe organisatie en versnelt hun betrokkenheid en prestaties.

Belangrijke acties:

  • Ontwikkel onboardingprogramma’s met maatwerk voor verschillende doelgroepen.
  • Creëer informele en formele gelegenheden voor kennismaking en cultuuruitwisseling.
  • Zorg voor mentoring, eventueel coaching en ondersteuning tijdens de eerste maanden.

4. Realistische timing: verandering kost tijd

Afhankelijk van de rollen en het belang van de stakeholder is het belangrijk om het integratietraject de nodige tijd te geven. Dit is geen pleidooi om het momentum en tempo te verliezen. Maar soms is het nuttig om zelfs een stap terug te zetten en een activiteit te bevriezen of te herhalen om iedereen mee te hebben. Mijlpalen afvinken volgens een projectplan zonder dat de betrokkenen mee zijn in het verhaal, zowel in gedrag als in hun denken en voelen, werkt op termijn averechts.

Het bindmiddel bij de bovenstaande 4 factoren is enerzijds kiezen voor een gesegmenteerde, gepersonaliseerde aanpak en anderzijds het effectief inzetten van leiderschap. Leiderschap is een thema op zich maar in deze context is de fit van leidinggeven cruciaal. Hoe compatibel zijn de leiderschapsstijlen maw wat wordt er verwacht, hoe worden beslissingen genomen, wat zijn de achterliggende waarden, …. Leiderschap is hiermee een drager van de bedrijfscultuur.

Belangrijke acties:

  • Breng alle neuzen in dezelfde richting. Organiseer momenten van samenwerking in een open, doelgerichte setting van bv. workshops. Begin hier zo vroeg mogelijk mee, bij voorkeur vóór de deal rond is, als deel van de due diligence.

Conclusie

Een fusie of overname is meer dan een optelsom van organisaties. Het is een samensmelting van mensen, processen en culturen. Alleen door doordacht om te gaan met talrijke parameters waaronder de betrokken stakeholders, een doelgerichte duidelijke communicatie, een effectieve onboarding binnen een werkbare timing, ontstaat er ruimte voor een nieuwe, performante organisatie. Een gepersonaliseerde aanpak in een gepaste leiderschapsstijl is de drijvende kracht om tot een sterker geheel te komen. Organisaties die deze parameters grondig en tijdig voorbereiden en de nodige aandacht geven, vergroten hun kans op een duurzame, gedragen mensgerichte integratie en daarmee op het realiseren van de doelstelling van de fusie of overname. Culturele integratie is hiermee een strategische kracht, en niet zo maar een soft concept.